Neo klasik yönetim düşüncesi, klasik yönetim düşüncesindeki birçok görüşü desteklemekte ancak klasik yönetim düşüncesinin ihmal ettiği insan ilişkileri konusuna önem vermektedir.
Organizasyon ne kadar iyi düzenlenirse düzenlensin onu yürütecek ve yaşatacak olan insanlardır. Fiziksel mükemmellik, uygulamada ön plana çıkan insan unsurunun etkisiyle kolayca bozulabilir. Bu yüzden insan ön planda tutulmalı onun organizasyon içindeki davranışları araştırılmalı ve yorumlanmalıdır.
Organizasyonlar da değişik ihtiyaçları olan insanların bir araya gelmesiyle oluşurlar. Bu nedenle organizasyonları yönetenler sadece düzgün statik organizasyonlar şekillendirmekle yetinmemeli aynı zamanda sosyal ve beşeri organizasyonu da gerçekleştirmelidirler.
Hawthorne Araştırmaları (Davranışsal Yaklaşım)
1924-1930 yılları arasında A.B.D., Chicago şehri yakınlarında Western Elektrik Şirketi’nin Hawthorne tesislerinde yedi yıl süren araştırma Elton Mayo başkanlığında Fritz J. Roethlisberger, W.J. Dickson ve A. T. Northead’dan kurulu bir jüri tarafından yürütülmüştür.
- Klasik teorinin akılcı-ekonomik insan modeli gerçekleri yansıtmamaktadır.
- İnsanlar yalnız maddi ödüllerle değil takdir edilme, kabul görme gibi ihtiyaçları olup bunların da karşılanmasını isterler.
- İnsanlar grup içerisindeki arkadaşlarıyla rekabet etmek istemezler.
- Maddi ihtiyaçlar kadar sosyal ihtiyaçların karşılanmasını beklerler.
- Çevrelerindeki değişimler insanları etkiler ve insanlar bu değişime tepki gösterirler. Tepkinin derecesi o değişime verdikleri öneme bağlıdır.
- Yönetimin koyduğu kural ve kaidelere tepkileri kişisel olmaktan çok grup tepkisinin etkisiyle ortaya konur.
- Değişikliklerin çalışanlar için ifade ettiği anlam duygusal faktörlerle ve değer hükümleriyle karışmaktadır.
Douglas McGregor X ve Y Kuramı
Teori Z
McGregor tarafından başlanan ve daha sonraları unutulan çalışmalardan birisi de Teori Z’dir. 1970’lerde William Ouchi Tip J ve Tip A olarak isimlendirdiği iki tipi karşılaştırmaktadır. Tip J, Japon işletme modelini ve Tip A ise Amerikan işletme modelini temsil etmektedir (Ouchi, 1981).
Buna göre Tip A işletmeleri kısa süreli işe alımlar yapmakta, özelleştirilmiş kariyer planları sunmakta, hızlı terfiler vermekte ve bireysel karar verme ve sorumluluk almayı desteklemektedir.
Buna karşılık Tip J işletmeleri Japon toplumsal birleştiriciliğin etkisi ile bireysellikten uzak daha toplu oluşumlara gitmektedir. Örneğin bir bireyin işyerindeki çalışma arkadaşları olan topluluktan kopması zor olmaktadır.
| A | Z | J |
| Kısa süreli istihdam | Uzun süreli istihdam | Yaşam boyu istihdam |
| Bireysel karar verme | Görüş birliğine dayanan karar verme | Görüş birliğine dayanan karar verme |
| Bireysel sorumluluk | Bireysel sorumluluk | Ortak sorumluluk |
| Hızlı değerleme ve terfi | Yavaş değerlendirme ve terfi | Yavaş değerleme ve terfi |
| Açık ve biçimsel denetim | Açık ve biçimsel denetim –Kapalı ve biçimsel olmayan denetim | Kapalı ve biçimsel olmayan denetim |
| İnsanların sadece iş hayatıyla ilgilenme | İnsanların tüm yaşantısıyla ilgilenme | İnsanların tüm yaşantısıyla ilgilenme |
Ouchi bu sınıflandırmaya göre Amerikan firmaları arasında Tip J özellikleri gösterenlere özel bir isim verme ihtiyacı hissetmiş ve bunlara Tip Z ismi vermiştir. Bu firmalara örnek olarak Hewlett-Packard ve Procter & Gamble’i göstermiştir.
Modern Yönetim Teorisi (1950 Sonrası)
Modern yönetimin temelini Sistem Yaklaşımı oluşturmakta ve bu yaklaşım önceki teorilerin aksine işletmeyi çevresi ile sürekli alışveriş halinde bulunan bir Açık Sistem olarak değerlendirmektedir.
Modern Yönetimin gelişimi ile günümüz işletmelerinin temel yapıları ortaya çıkmıştır. Açık Sistem olarak değerlendirilmenin getirdiği en büyük avantaj uyum sağlama unsurudur.
Modern Yönetim iki farklı teoriyi içerisinde barındırmaktadır. Bunlar;
A. Sistem Yaklaşımı
B. Durumsallık Yaklaşımı
Sistem Yaklaşımı
Sistem: Belirli bir çevrede, belirli bir amacı gerçekleştirmeye yönelik birimlerin ve birimler arası etkileşimlerin oluşturduğu yapay ve doğal yapı işleyişinin bütünüdür. Sistem yaklaşımının fikir babası bir biyolog olan Ludwig Von Bertalanffy ’dir. Bu yaklaşım şirket faaliyetlerinin başarılı olarak geliştirilmesinde iç ve dış çevreyi bir bütün olarak görmektedir.
Doğal – Yapay Sistem: Büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi doğa tarafından düzenlenen sistemlere doğal, insanlar tarafından düzenlenenlere yapay sistem denir.
Kapalı Sistem: Kendi kendine yetebilen ve çevresinden kendini ayırmış olan sistemlere denir.
Açık Sistem: Sistem ile çevre arasında enerji, bilgi ve materyal alışverişi gerçekleşen sistemlerdir.
Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık yaklaşımı, kendisinden önce gelen klasik ve Neo-klasik yaklaşımından farklı olarak, yönetimde “en iyi yöntem” olmadığını ve en iyinin içinde bulunulan duruma göre değiştiğini savunmaktadır.
Bu yaklaşıma göre “her insan ve durum farklıdır”. Dolayısı ile klasik ve neo-klasiklerin iddia ettiği gibi her yerde ve her zaman geçerli “en iyi yönetim tarzı” veya “en iyi örgüt” yoktur. Durumsallık yaklaşımı, yönetimin evrensel olduğu düşüncesini kabul etmemekte ve her durumun, farklı bir yönetim tarzı gerektirdiğini savunmaktadır. Özetle her örgüt;
İşletmenin kendi koşulları
İşletmenin çevresel koşullar ve unsurlarla ilişkisi
Kullandığı teknolojinin özellikleri
Kullandığı personelin sosyo-kültürel özellikleri ile birlikte ele almak ve sorunlara çözüm aramak gerekir.
Çağdaş Yönetim Yaklaşımları
Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim, özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörde (kar amacı gütmeyen gönüllü sektörde) faaliyet gösteren tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir.
Bu tanım içerisinde; Vizyon, Misyon, Strateji ve Aksiyon olmak üzere dört unsur yer almaktadır.
Vizyon: Geleceğe yönelik gerçekleştirilebilir amaç ve hedefleri ifade etmektedir. Bir başka ifadeyle, vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği geleceğin bir resmidir.
Misyon: Gelecekte ulaşılması istenen hedefe (vizyona) yönelik görev ve kararlılık ifadesidir. Misyon, organizasyon açısından “biz niçin varız?” sorusunun yanıtıdır.
Strateji: Geleceğe nasıl ve hangi yollardan ulaşılacağını gösteren genel bir planlamadır.
Aksiyon: Belirlenen stratejiler çerçevesinde izlenecek yollardır.
Toplam Kalite Yönetimi
Toplam kalite yönetimi ya da kısaca TKY; müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için kullanılan insan, iş, ürün ve/veya hizmet kalite gereksinimlerinin, sistematik bir yaklaşımla ve tüm çalışanların katkıları ile sağlanmasıdır. Bu yönetim şeklinde uygulanan her süreçte tüm çalışanların fikir ve hedefleri kullanılmakta ve tüm çalışanlar kaliteye dahil edilmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi; uzun dönemde müşterilerin tatmin olmasını başarmayı, kendi personeli ve toplum için yararlar elde etmeyi amaçlar ve kalite üzerine yoğunlaşır. Tüm personelin katılıma dayalı bir yönetim modelidir.
İlkeleri şunlardır:
- Liderlik
- Müşteri Odaklılık
- Herkesin Katılımı ve İletişim
- Sürekli İyileştirme “Kaizen”
- Hedeflerle ve Verilerle Yönetim
- Süreç Yönetimi
- Önlemeye Dönük Yaklaşım
- Sürekli Eğitim ve Öğrenen Organizasyon
Şebeke Yapılar (Networks)
Şebeke organizasyon yapıları, her biri belirli bir fonksiyonda ya da bir faaliyet konusunda uzmanlaşmış işletmelerin tanımlanmış rol ve sorumluluklar ile bir araya gelmesi ve bir örgütler ağının oluşturulmasını ifade etmektedir. (Cummings ve Worley, 1993)
Bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmet üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanmasının yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır.
Değişim Mühendisliği
Süreç yenileme, bir kavram olarak, işletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk ve daha ucuz hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. Yani süreç yenileme, sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil, köklü ve büyük değişiklikler yapmak ile ilgili bir kavramdır.
“Her şeye yeniden başlamak” olarak nitelendirilen değişim mühendisliği, son zamanlarda değişimin içinden çıkılamaz sorunlarıyla baş edebilmek amacıyla ortaya atılmıştır. Temelinde değişimin arkasından gitmek yerine önüne geçebilmek ve onu yönetmek düşüncesi yatmaktadır. Daha kapsamlı olarak yapılan bir tanımında “değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması” olarak tarif edilmektedir.
Benchmarking
Örnek alınacak “referans noktası” nın belirlemesi anlamına gelen benchmarking, ‘bir işletmenin rekabet gücünü yükseltmek için, başarılı performansa sahip başka işletmelerin, iş yapma tekniklerini incelemesi, kendi teknikleri ile kıyaslaması ve bu kıyaslamadan elde ettiği bilgileri kendi işletmesinde uygulaması’ anlamına geliyor.
Öğrenen Örgütler
Öğrenen örgütler, öğrenmenin temel bir değer ve doğal bir süreç haline geldiği örgütlerdir. Öğrenen örgütleri, diğer örgütlerden ayıran çeşitli özellikler vardır. Öğrenen örgütlerde öğrenme, işe fazladan eklenen bir şey değil, aksine işin sıradan bir parçasıdır; öğrenme, anlık bir olay değil bir süreçtir; tüm ilişkilerin temelinde işbirliği vardır; bireyler, kendileri gelişirken kurumu da değiştirirler.
Öğrenen örgütler yaratıcıdır; bireyler kurumu yeniden yaratırlar. Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir; çalışanlar, kurumu etkililik, kalitenin yükseltilmesi ve yenilikler konusunda eğitirler.
1.Sistem düşüncesi esastır.
2.Öğrenme örgütün bütününde, örgüt sanki tek bir beyinmiş gibi meydana gelir.
3.Öğrenme sürekli, stratejik olarak kullanılan bir süreçtir.
4.Örgüt üyeleri, örgüt çapındaki öğrenmenin, örgütün ilerideki başarısı için taşıdığı önemi kavramışlardır.
5.Yaratıcılığa önem verilir.
6.Tüm çalışanlar örgütün başarısında kritik rol oynayan bilgi kaynaklarına ulaşabilirler.
7.Bireysel ve grup hâlinde öğrenmeyi destekleyen bir örgüt kültürü bulunur.
8.Çalışanlar örgüt içinde ve dışında yaratıcı bir toplum bilinciyle ilişki hâlindedirler.
9.Değişim, beklenmeyen sürprizler ve hatalar, öğrenmek için bir fırsat olarak değerlendirilir.
10.Çevresine karşı uyanık ve esnektir.
11.Kendini değişen çevreye sürekli olarak adapte etme ve yenileme yeteneğine sahiptir.
12.Herkesi yönlendiren bir kalite ve sürekli gelişme bilinci vardır.
Kaynakça
- Ouchi, W. G. Theory Z , Addison Wesley, 1981
- Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda Davranış, Klasik- Modern- Çağdaş Yaklaşımlar. 7. Baskı
- İnan ÖZALP, Yönetim ve Organizasyon I. Cilt
- Erol EREN, Yönetim ve Organizasyon(Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar). 5. Baskı 2001
- Kadri S. Mirze (2010) İşletme, İstanbul: Literatür Yayınları.
- İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi.
- İsmail DALAY, Neoklasik (Davranışsal) Yönetim Teorileri
- http://ismaildalay.blogspot.com/2013/11/neoklasik-davranssal-yonetim-teorileri.html
- Coşkun Can AKTAN, Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama
- https://www.researchgate.net/profile/Coskun_Can_Aktan/publication/318700935_Stratejik_Yonetim_ve_Stratejik_Planlama/links/59784635a6fdcc30bdbf70bd/Stratejik-Yoenetim-ve-Stratejik-Planlama.pdf
- Kurt, M., & Baytok, A. Şebeke (Network) Organizasyon Yapılarının Rekabet Gücü Kazandırma Rolü Ve Afyonkarahisar Mermer Sektöründe Bir Uygulama Örneği. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, (16).
- İsmail Efil, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç: ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Bursa: Uludağ Üniversitesi Basımevi,1995, s.29
- Uslu, Y. D. (2008). İşletme Yönetimi Açısından Değişim Mühendisliği Yaklaşımı Ve Uygulanabilirliği. Social Sciences, 3(2), 286-295.
- BRAHAM, Barbara J. (1998). Öğrenen Bir Organizasyon Yaratmak. Çeviren: Ali Tekcan. İstanbul: Rota Yayıncılık.
- YAZICI, Selim. (2001). Öğrenen Organizasyonlar. İstanbul: Alfa Basım Yayım
The Lectures 